Gouvernance partagée : distribuer le pouvoir sans perdre le cap

La gouvernance partagée organise le pouvoir, les responsabilités et les décisions autrement qu’une chaîne hiérarchique classique. Elle ne signifie ni que chacun décide de tout ni que les managers disparaissent. Elle consiste surtout à confier chaque décision au niveau le plus pertinent, dans un cadre explicite, avec une responsabilité clairement assumée.

La gouvernance partagée, un pouvoir distribué mais cadré

Dans une organisation hiérarchique, l’autorité est principalement liée à une fonction et remonte souvent vers la direction. En gouvernance partagée, le pouvoir de décision est davantage réparti entre des rôles, des équipes ou des cercles. L’objectif est de rapprocher l’action des personnes qui disposent de l’information utile, tout en conservant une vision commune.

Ce modèle s’est développé à partir de courants apparus dans les années 1970 et 1980. Il a ensuite trouvé de nouvelles applications dans les entreprises, les associations et les collectifs. Créée en 2010, l’Université du Nous a contribué à diffuser une approche centrée sur la relation au pouvoir et sur trois dimensions complémentaires : horizontalité, verticalité et profondeur.

Horizontalité, verticalité et profondeur

L’horizontalité renvoie à l’équivalence entre les personnes. Chaque voix doit pouvoir être entendue, notamment lorsque les décisions ont un effet sur le travail ou sur le bien commun. Cette dimension favorise la coopération, la transparence et l’intelligence collective.

La verticalité n’est pas l’opposé de l’horizontalité. Elle désigne la capacité à prendre une direction, à exercer un leadership et à trancher dans un périmètre défini. Une gouvernance cohérente reconnaît donc l’autonomie, la souveraineté et les responsabilités individuelles.

La profondeur concerne la qualité des relations au sein du collectif : émotions, intuitions, désaccords, besoins et sens donné au projet. Sans sécurité psychologique, les processus participatifs restent souvent formels. Les personnes taisent leurs réserves ou approuvent des choix déjà arrêtés.

Qui décide, et avec quelles règles ?

La question centrale n’est pas « qui a le plus de pouvoir ? », mais « qui est légitime pour décider de quoi, selon quel processus et avec quelle redevabilité ? ». La gouvernance partagée remplace les zones floues par des périmètres d’autorité visibles. Chaque rôle doit préciser sa raison d’être, ses missions, les décisions qu’il peut prendre et ses interfaces avec les autres rôles.

Les cercles organisent le travail collectif

Un cercle est une équipe structurée autour d’une finalité précise. Il peut piloter une activité, un projet, un service ou une fonction transversale. Sa fiche de fonctionnement détaille généralement la raison d’être, les rôles, les redevabilités, le domaine de contrôle, les indicateurs et la feuille de route. Cette documentation évite que la participation se transforme en discussion permanente.

Un organigramme dynamique rend ces liens plus lisibles. Il ne présente pas seulement des postes, mais aussi les responsabilités réellement portées. Chacun peut ainsi identifier son interlocuteur, savoir qui pilote un sujet et comprendre dans quelles situations une décision doit être remontée ou coordonnée.

La sollicitation d’avis, une décision sans vote systématique

La sollicitation d’avis permet à une personne de prendre une décision après avoir consulté les personnes concernées et les experts du sujet. Le décideur n’est pas tenu de suivre tous les avis, mais il doit les écouter, expliquer son choix et en assumer les conséquences. Cette méthode peut être plus rapide qu’un vote ou qu’une recherche de consensus complet.

• Le vote départage des options à la majorité, avec le risque de créer des gagnants et des perdants.
• Le consensus cherche l’accord de tous. Il convient aux sujets sensibles, mais peut demander beaucoup de temps.
• Le consentement permet d’avancer tant qu’aucune objection raisonnable et argumentée ne signale un risque majeur.
• La sollicitation d’avis privilégie une décision éclairée et une responsabilité clairement attribuée.

Pourquoi l’autonomie ne fonctionne pas sans cadre

La gouvernance partagée peut soutenir l’engagement, la créativité, la réactivité et le sens donné au travail. Elle peut aussi rapprocher les décisions du terrain. Ces effets ne résultent toutefois pas de la seule annonce d’une organisation « horizontale ». Ils reposent sur une architecture concrète et sur des habitudes relationnelles exigeantes.

Sans circulation de l’information, sans espace pour les alertes et sans règles permettant de transformer un signal en décision, l’autonomie crée de la confusion. Les personnes disposent alors d’une liberté apparente, mais pas des moyens nécessaires pour agir. Les responsabilités, les limites du mandat et les modalités d’arbitrage doivent donc rester accessibles à tous.

Les études citées par Gallup indiquent que 72 % des collaborateurs se limitent au minimum attendu. Ce chiffre ne s’explique pas par une seule cause, mais il rappelle trois leviers de motivation : des objectifs et des lignes directrices clairs, de l’autonomie et de la reconnaissance. La gouvernance partagée peut les renforcer lorsqu’elle donne un véritable pouvoir d’agir, plutôt qu’une simple apparence de consultation.

Les dérives à anticiper

Le principal risque est la fausse participation : les réunions se multiplient, les décisions restent rares et les responsabilités demeurent concentrées de manière informelle. Une autre dérive consiste à confondre autonomie et isolement. Une personne autonome doit pouvoir demander de l’aide, recevoir du feedback et connaître les limites de son mandat.

Les conflits de pouvoir ne disparaissent pas non plus. Ils deviennent parfois plus visibles, ce qui peut être inconfortable, mais permet de les traiter plus directement. Des rituels de régulation, une facilitation neutre et un droit à l’erreur encadré aident le collectif à gérer les tensions avant qu’elles ne deviennent personnelles.

Mettre en place une gouvernance partagée sans tout bouleverser

Une transition réussie commence rarement par une transformation générale de l’organigramme. Il est préférable d’expérimenter sur un périmètre volontaire : une équipe projet, un service autonome ou une fonction transversale. L’objectif est d’observer les effets, d’ajuster les règles et de documenter ce qui fonctionne avant d’élargir la démarche.

1. Reposer les fondamentaux : clarifier la raison d’être, les priorités, les valeurs et les décisions qui doivent rester centralisées.
2. Cartographier les décisions : identifier les décisions récurrentes, leurs détenteurs actuels, les personnes concernées et les délais nécessaires.
3. Définir les rôles et les autorités : rédiger des mandats simples, révisables et accessibles à tous.
4. Installer des rituels : organiser des réunions de pilotage, des points opérationnels, des espaces de résolution des tensions et des bilans réguliers.
5. Mesurer et corriger : suivre les délais de décision, la compréhension des rôles, le nombre de décisions bloquées et la perception de l’autonomie.

Un facilitateur, un coach ou une formation peuvent aider lorsque les équipes viennent d’une culture très verticale ou traversent des conflits persistants. Des modèles de réunion, des outils de gestion de projet, des OKR et des fiches de cercle peuvent soutenir la démarche. Ils doivent toutefois rester au service du travail réel, sans ajouter une couche administrative inutile.

Gouvernance partagée, sociocratie, holacratie : ce qui les distingue

La gouvernance partagée est un cadre général. Elle peut s’inspirer de plusieurs méthodes sans suivre strictement l’une d’entre elles. Il faut donc distinguer la philosophie d’organisation des dispositifs plus formalisés.

Le modèle pertinent est celui qui rend les décisions plus lisibles, les responsabilités plus assumées et la coopération plus efficace. La gouvernance partagée n’est pas une fin en soi. Elle reste un moyen de mieux servir un projet collectif, à condition d’être adaptée à la culture, aux activités et aux contraintes de l’organisation.